一快餐品  牌:麦当劳公司（McDonalds,McDonald's Corporation）

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麦当劳公司简介
麦当劳公司总部座落在美国伊利诺斯州Oak Brook，是有数 十 亿 美元资产的 公司。麦当劳是大的快餐集团，从1955年 人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利诺斯州开设一家餐厅到今，它在的120多个国和地区已开设了三万多家餐厅，营业额约104.9亿美元。现在仍以快 的趋势迅猛发展。在很多国 麦当劳代表着一种美国式的生活方式。 “麦当劳只是一家餐厅”这句话涵概了麦当劳集团的经营理念。在麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。 然而餐厅并不是麦当劳这一 品+牌，它只是冰山的一角，因为在它的后面有的、完善的、 大的支援系统配合，已达到质与量，而这大系统的支援当中包括： 有管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、 各地的管理层、运销系统、开发建筑、市场推广、准确快的财务统计及分析…等等。每个部门各尽职能，精益 求精，发挥团队合作，致力于达到麦当劳”100之100顾客满意”的目标。麦当劳公司旗下麦当劳牌有过31000家快餐厅，分布在121个国和地区。另外，麦当劳公司现在还有其他一些餐饮牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe[1]）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都有柜台式合得来速式（drive-through的英译，即指 方便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。得来速餐厅通常有几个的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。一些的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精  心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅早于70年代和80年代在美国本土出现，而在 现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。雷·克洛克在去世时，用他的财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。

麦当劳LOGO诠释
麦当劳（McDonal’s）取m作为其标志，颜色采用金黄色，它像两扇打开的黄金双拱门，象征着欢乐与美味，象征着麦当劳的“Q、S、C＆V”像磁石一般不断把顾客吸进这座欢乐之门。
作为麦当劳标志之一的“麦当劳叔叔”，象征着祥和友善，象征着麦当劳 是大家的朋友，社区的一分子，他时刻都准备着为儿童和社区的发展贡献一份力量。麦当劳叔叔儿童慈善基金会在1984年成立，这个儿童基金会已向各地帮助有关儿童的不赢利捐出了五百多万美元。

麦当劳管理之道
明确的经营理念与规范化管理
    麦当劳的黄金准则是顾客 为一。提供服务的 高质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是可以体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品的 质量制定了严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项食品的质量检查；食品制作过期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼须由100份之83的肩肉与100份之17的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在 时间 地点所品尝的麦当劳食品都是同一品+质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则， 热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了 须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来 有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供 有价值的”的理念。也可以说，QSC＆V原则 体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为 麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。

严格的检查监督制度 
    为了使各加盟店 能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行1次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年1次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身  份  考  察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

 培训体系
　　麦当劳重视员工培训，并建立了较 的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品  牌统一形象提供了 保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、 利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。

联合广告基金制度
　　设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只1家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在 大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳 加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司 店，其额度大约占每年总营业额的100份之3－100份之4。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品  牌宣传的广告经费  。经营者们利用这笔大的款项，可以做强势广告宣传。

　　在宣传“麦当劳”品  牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品  牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的 当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司 经营体系 具特色之处。

以租赁为主的房地产经营策略
　　麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费 盈余三部分。由于加盟者一般都没有 够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找 的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把di 1债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产， 有 于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，20世纪80年代中期，麦当劳的近万 餐馆中，有100份之60 的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1／3来自 店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的100份90。

相互制约、共荣共存的合作关系
　　麦当劳在处理总部与分店关系的成功，主要有三个特点：

　　其一是麦当劳收取的费和年金都很低，减了分店的负担；

　　其二是总部坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各分店；

　　其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取利润（许多组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。

　　麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品+牌价值立了汗马功劳。如，“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品  牌加强了市场竞争力，麦当劳公司也获得 大的发展。

麦当劳在我国的发展
　　随着我国经济的发展，麦当劳在内地的市场也有着迅猛的扩展。现在， 麦当劳的670家餐厅在跨越25个省市和直辖市的108个次行政区域。我们分重视市场，并会在回+报大的基础上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数过5万人，其中99.97%是内地员工。我们在我国的供应商系统亦有过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。

1990年，麦当劳在深圳开设我国的di一家餐厅。
1992年4月，北京wang 府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在 面积 大的餐厅.
麦当劳在广州的一家餐厅开张时麦当劳历 高销售额记录。
南京夫子庙餐厅开张时麦当劳历 高的每笔交易平均消费额。
2003年8月，麦当劳于天津 开展经营业务。
社会职责
　　报答社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括：

儿童教育 — 儿童日通过捐赠慈善，来支持贫困儿童的教育；麦当劳叔叔教孩子们学英语等。
体育运动 — 倡导的生活方式，鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑，长跑活动，校运会捐赠，以及麦当劳叔叔校外活动等等。
环境保护
　　为了下一代着想，麦当劳认为有责任保护环境。 麦当劳环境保护的活动有：

社区清洁日：我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动
植树活动
废旧电池和报纸回收
遵循动物福利并对及森林的破坏。
与麦当劳合作的供应商，都应争取 低的废品率和 高的能效比。
10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。
使用没有氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。
人员
　　麦当劳我国尽可能雇佣本地员工。 ，我国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。

　　除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供的培训，使他们能以确 麦当劳所遵循的“食品的质量、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品 牌   ，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客。