来自瑞典的连锁服饰店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亚洲或许很少被提及，但是在欧洲却是名气不小。以销售量为衡量标准，H&M是欧洲大的服饰零售商，即使在经济萧条的情况下，业绩仍持续上升。
H&M之所以能欧洲街头，得力于公司兼顾流行、品质及价格的三合一哲学，以及扩的政策。
平价才能带来大量
平价是H&M一贯选择的路。公司成立于1947年，创办人是现任董事长皮尔森(Stefan Persson)。当时H&M主打平价特色，由于瑞典的零售业和欧洲大多数国一样，一向都被贵的百货公司主导，因此H&M在市场上一下子便开出大红盘。
皮尔森在1972年加入公司后，他希望公司在标榜的低之外，能再加入流行及品质的特色。虽然有许多人认为，这些特色无法同时存在于一个牌子，但是皮尔森却相信公司能够做到。之后H&M标榜的“以好的价格，提供流行与品质”，确实为公司的成功再打一剂针。
H&M店中的产品多元，提供男女消费者以及儿童流行的基本服饰，同时贩卖化妆品。店中服饰的平均售价18美元。公司认为，平价才能让消费者负担得起一年、一季都去店中购买新推出的产品。这种策略能吸引15到30岁讲求曾经而不是天长地久、希望追上的流行的女性消费者。
为了降成本，以维持平价策略，H&M没有自己的成衣厂，制造外包给九百家工厂。为了拿到好的价格，公司外包对象，这些工厂分散于21个工资低的国中。由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53％左右。
除了价格牌，H&M还打流行牌。公司把流行视为容易腐坏的食品，须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到低，而且让新货源源不断。所以新点子须被转化为服饰，让消费者能够快买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。
为了达到这种效率，公司的服饰都由公司内的八十名设计师设计。公司与供应商间密切合作，严格控制整个过程，同时扮演批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程简洁。H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，短三个星期，速度在业界。公司因此有能力在时候，推出符合流行的产品。
此外，公司每天都以国及店面为单位，分别分析衣服的销售成绩，掌握哪些产品，需要增加生产，也让货品供应顺畅。公司标榜店面每天都会进货，以补足消费者目前需要的产品。2003年春天，当H&M在纽约的旗舰店开幕时，因为人潮过于拥挤，公司可以配合需求，在每个小时进货。
美国《商业周刊》日前评论，H&M“重新定义了平价流行”，印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性。
开疆辟土
H&M把这种三合一的成功方程式，大量复制到其它的市场。H&M虽然来自瑞典，但是现在大的市场却是在德国。根据《富比士》(Forbes)杂志的报导，1982年，当皮尔森从父亲手中接下公司时，H&M当时一百多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司的野心已经从欧洲燃烧到美洲，在十四个国共八百多家分店，去年营业额中有88％来自国外市场。2003年公司新开的分店数则预计将达九十家。公司过去6年的扩率约75％，现在的目标是，每两年进入一个新国。
美国的欧洲零售业市场分析师威尔斯(Keith Wills)评论：“没有的欧洲零售商，能够如此成功地在国外扩。”
皮尔森日前在接受《商业周刊》访问时表示，他的父亲曾经质疑公司的扩政策是否冲过了头，有时候他会问皮尔森：“为什么你要这么急？”毕竟他的父亲也是在公司29年后，才在伦敦开设了一家国外分店。皮尔森说，他给父亲的答案很简单，那就是：“当你正热时，你不能停下来让热度变冷。”
不细节
除了策略，细节的执行也是H&M之所以成功的因素。伦敦的零售业分析师考克若(Nathan Cockrell)说：“H&M的经营方式是锱铢比较。”
皮尔森的外表和谈吐都比较像财务，而不像是零售业。掌公司支出。为了减少花费，20世纪90年代时，皮尔森没收员工的行动电话，如今公司中少数高层主管备有行动电话，而且公司鼓励员工，在情形时，才能搭乘商务舱和计程车。虽然在小地方都要省钱，但是在大事情上公司却很舍得。H&M大手笔投入年营收的4％在营销经费上，广告聘请摄影师掌镜也不手软。
公司相信，在H&M购物须要很容易且有趣，因此公司注重店面设计及产品摆设细节。例如，橱窗摆设所传达的讯息、衣服上标示的资讯、衣间的设计等。为了让顾客很容易寻找到店面，公司在计划开设新分店的地点时，也不计代价寻找佳的地点。