肯德基在成功战略分析
　　截止二十世纪末，肯德基在大陆的连锁快餐店已达到400家，位居连锁餐饮业。从1987年，肯德基进入，到1995年发展到50家门店，一年后翻了一番，达到100家。去年又在23个城市新开85家连锁店，使其门店数达到400家。目前，肯德基连锁店已100个城市，北至齐齐哈尔、大庆，南至桂林、海口，东至舟山、威海，西至西安、重庆，到处都有肯德基。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在开设100家门店。肯德基在已取得了大的成功。
　　很多人认为，一个企业能否成功，主要取决于机会，或者说是幸运，但为什么有些企业总是与机会失之交臂，而另外一些企业能发现机会、机会从而利用机会取得成功？诚然，影响企业经营绩将近的因素之多，但从长期的角度来看，企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的战略，并加以实施。随着经济一体化过程的加快和伴之而来的竞争的加剧，这一特点也越来越。我们认为，肯德基在的成功是建立在其地战略分析、科学地战略选择和地战略实施基础上。
　　其中，既是重要的又是不可忽略的几点是：
一、 进入时机及选址的正确性
　　1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打入人口多的市场，发掘这个大市场中所蕴含的大。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们，犹豫不决。对这家大的鸡肉餐馆公司来说，面前的市场是陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为消费者所接受？开发市场，不但需要资源，重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。为关键的是，要打入市场就须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的。在情况并不明朗时，KFC决定对市场进行的调查。面临的要问题是：一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在其他地区的进一步以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对的四个城市进行了调查、分析和比较：
　　1、天津

KFC已同天津市建立了友好的关系；另外天津是直接的三个直辖市之一。
弱点：先，天津缺乏供应方便的谷物饲养的肉鸡;另一问题是西方旅游者一般不经常光顾该城市,重要的是该城市不具备这项宏伟计划所需的形象和影响力。
　　2、上海

大的市场，国繁荣的商业。工业总产值占的11%，外贸出口占的17%，是直辖市之一；上海与西方的交历史悠久；上海的是在这里容易获得合乎质量的肉鸡供应。
弱点：它的噪音和污染却令旅游者感到沮丧，没有够的外汇收入，
　　3、广州

是经济特区，在批准外资项目、减免税收和鼓励开发方面被授予多的自主权；西方商人经常光顾，同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。
弱点：离内地远
　　4、北京
是政治文化；北京的外来人口数量，有潜在的顾客群体；北京还是的教育，是高等学府聚集地。这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基销售部分是重要的；是旅游地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞起，无疑将大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将于今后往其他城市的进一步发展；
弱点：选择北京可能比选择其他几处城市具有冒险性。一个成功的惹人注目的买卖会增加干预的可能性。
　　KFC通过把低的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在没有其他竞争者是进入的佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益 ,决定定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入的选城市为肯德基在的成功奠定了坚实的基础。
二、 西方文化和特色相结合战略的制定
　　在如此竞争的快餐服务业，为何肯德基能保持的发展势头呢？我们认为，是其在进入市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。

　　先是进入期时，主要的战略为引入西方式的的快餐服务体系和餐饮理念。
　　1、以其统一标识、统一服装、统一配送方式的连锁经营模式，并终依靠其的产品、快捷的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在市场。
　　2、 一直坚持做到员工的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求， 安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到的快餐经营管理水准，肯德基还建立适用于餐厅管理的训练基地

——教育的发展。
　　3、肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到，从而营业高峰期服务的正确。使其形成了灵活、完善的管理激励机制其团队合作精神和的管理水平正是肯德基立足于市场。
　　4、服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。
二、在成熟期，制定了中西方相结合的战略
　　1、肯德聘请了10多位的学者作为顾问，负责改良、开发适合人需求的快餐品种。肯德基一直以、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合的口味相继推出了倍受人民欢迎的肯德基“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是转变。
　　2、肯德基成立了健康食品咨询委员会，研究、开发适合消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。
　　据AC尼尔森公司调查结果显示，KFC（肯德基）已成为人喜爱的牌子。这次调查是在30个城市展开的，共发出调查问卷16677份。可见，正是由于这种中西方结合的发展战略使得肯德基已深深地扎根于老百姓的心中。
三、经营方式的建立
　　与其它地区的经营一样，经营对肯德基公司在的扩中起了重要作用。
　　所谓经营是指由经营者向转让者付的转让费而获得的产品其他有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与经营者的利润分配。肯德基的经营手段正是这种经营的加盟的方式，肯德基提供管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的服务来经营，后双方按照约定来分享商业利益。
　　因为当时尚未对外开放，肯德基在发展的政治风险较大，且的文化分隔较严重，所以经营成为肯德基进入市场的选经营方式。经营的另一个是肯德基公司可以在投资很少的情况下得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个具有吸引力的选择。
　　正是由于制定了正确地进入的市场战略，肯德基公司从1986年从美国引入到以来，就呼啦啦地在遍地开花了。
他山之石——肯德基的选址
　　KFC的跟进选址策略
　　肯德基对快餐店选址是重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址，是肯德基的的竞争力之一。
　　通常肯德基选址按以下几步骤进行：
一、商圈的划分与选择
　　1、划分商圈　
　　肯德基计划进入某城市，就先通过调查公司收集这个地区的资料。有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。
　　商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
　　通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王 府井等）、区级商 业型、（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。
　　2、选择商圈
　　即目前在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
　　例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。
　　而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。
　　商圈的成熟度和稳定度也重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好多，当然不冒这种险，是比较稳健的原则，开一家成功一家。　
二、聚客点的测算与选择
　　1、要这个商圈内，主要的聚客点在哪。
　　　例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单位置都是聚客点，有主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在聚客的地方和其附近开店。
　　过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟活动的线路有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。
　　动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此地址。
　　比如，在店门前人量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人，测算单位时 间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人外，还要测马路中间的和马路对面 的人量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人量要看马路宽 度，路较窄就算，路宽过标准，一般就是带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人量。
　　肯德基选址人员将采集来的人数据输入的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能过多少，过多少这家店就不能开。
　　2、选址时要考虑人的主要动线会不会被竞争对手截住。
　　因为人们现在对的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，干嘛非再走那么一百米去吃别的。除非这里边人多，找不着座了，我才往前挪挪。但人是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址好的情况下那就有 影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。
　　3、聚客点选择影响商圈选择
　　聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发 部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化大，当地人都易迷路的地方了解。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设 点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基 已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC，这就是KFC采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店可省去场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。当然KFC除了跟进策略外，它自己对店址的选择也很有之处可以值得借鉴。
肯德基“不从零开始”经营
　　肯德基以“经营”作为一种的方式在全拓展业务，1993年开始尝试在开展经营，经过一段时间沉默之后，自2000年起，肯德基在经营只采取"不从零开始"一种形式，"经营"是肯德基策略成功的代表性策略，具有“特色”。
一、不从零开始
　　所谓"不从零开始"是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。"其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。" “这是现阶段肯德基在市场开展经营的一个佳方式，" 旗下肯德基、等的百胜餐饮集团大中华区总裁苏敬轼说，"将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大低，靠维持就能成功。” 肯德基所说的"现阶段市场"的含义是：一方面，部分企业正在形成的经济规模和完善的管理系统，连锁经营正在发展和逐渐规范；另一方面，由于多种经济成份的发展，零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规，一部试行的《商业经营管理办法》，条款简单，无法承担调节经营所带来的区域经济合作、商业资产运作和商业资本扩等问题的职能。在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。自1998年肯德基在市场公开加盟经营的申请条件以来，肯德基总乎每天都收到百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求严格，加盟者除100万美元或800万作为加盟及店面装修、设备引进等费用外，还具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。自2000年8月起一家"不从零开始"的肯德基加盟店在常州溧阳转交以来，2004年元月已有11家这样的餐厅被加盟。目前肯德基在的1000家店中，95％的餐厅，5％是加盟店。
二、"不从零开始"经营内容
　　资金方面：
　　先，在一个经营店开始时须支付37600美金的经营初始费，这费用是，并将根据美国当年的物价指数做一些调整,同时,每个加盟商在发展一家新店时,都要支付这个费用。
　　二，每个餐厅的转让费在800万元以上。肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。加盟商支付这笔费用后，接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租赁费用。
　　第三，持续经营的费用包括占销售额6%的经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在经营合同签定之后十年内保持不变。
　　地点：目前主要在中小城市，非农业人口大于15万小于40万，且每年人均消费大于6000元的已经有肯德基餐厅开业的地区提供的加盟机会。现在肯德基不允许使用自有店面开新店，只转让已经正在运营的肯德基餐厅。
    时间：从开始申请到转店时间在6个月左右；加盟经营协议的期限至少为10年，未来的加盟商须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上，好是20年。
　　培训：培训是加入肯德基时的内容，成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容的为期12周的培训项目，12周的餐厅培训使加盟者掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。加盟商接手餐厅后，还要安排为期5--6个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。
　　可以看出，在经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。经营人须给予受许人以够的支持，当每个受许人赢利了，整个经营系统才能变得强。这些培训课程一方面了候选人的工作能力，为肯德基培养了的管理人才；另一方面使候选人认同肯德基企业文化，具有浓厚的服务理念，从而实现肯德基总部和加盟店的共同成长。
三、双赢是果
　　作为一种的商业模式，经营的确有其。对来说，可以获得一个成熟的赢利模式，从而大大减少投资风险。受许人除了可以使用人的商号外，还可利用已被总部验证的成功的分店管理模式及方法，得到总部的指导和支持。总部的商号及产品，对加盟店生意有基本的保障；总部统一的配送体系使产品成本有较强的竞争力；可以在广告宣传上与总部资源共享；加盟一个好的体系，也使自己具备采购、融资等方面谈判。因此，有人把经营看作创业者的便捷的投资方式，是"站在人肩膀上摘桃子"，可以实现做BOSS的梦想。作为权者，吸收投资者加盟也会获取利益：被者加盟时向者交

纳的加盟金；按比例或定额从店营业额中提取的权使用费；向被者销售自己的产品(设备)的利润；对店进行配送、培训时收取的费用。还有一个很重要的好：可以不用自己的投资即实现市场的扩，从而打压竞争对手。对于肯德基来说，每转让一个店面，将获得经营初始费37600美元，并且转让费800万元，每年还有占销售额6%的经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，而转让的店中，多为C类城市，这类城市有相对的发展，竞争压力较小，利于投资人取得良好的回报，同时这也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得资金，可以继续开店，对于肯德基来说，是一条高速扩之路。对于受许人来说，加盟肯德基，通过培训，可以掌握的企业管理，自己管理肯德基，往往比聘请一个职业经理人要用心，转让后的店，所得收益也会比以前多，这就是为什么肯德基要受许人管理的原因了，同时这也给肯德基省去了不菲的管理费用。受许人站在肯德基的肩上，通过自己辛勤经营，也能为自己带来可观的收益。这种的经营方式被肯德基称为"特色"，其实质，即在经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。这与一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的连锁店主比起来，肯德基强烈的意识正是其成功的。在百计的经营中，肯德基的"不从零开始"的经营大概是稳健、也是整体好的。 这种方式了肯德基一直追求的双赢--投资者赚了钱，肯德基地扩牌子。