特易购(TESCO)公司成立于1932年，是英国大的0售公司，也是三大0售商之一。除了在英国本土的691家大型购物外，该公司42%的店铺分布于中欧与东南亚各国。
　　特易购集团截-2005年2月26日的2004年财年，Tesco的税前利润长了21%达到20亿英镑。370亿英镑的销售额也比上一财年长12%。2004年底圣诞大采购时，特易购吸引了大批顾客，使得其老对手J.Sainsbury阵和William Morrison Supermarkets PLC黯然失色。由于公司业绩优，2004年这位特易购公司的执行官被Fortune杂志评为年度欧洲商人。特易购也在特里的确立了三大0售商，紧随沃尔玛和家乐福之后。
　　在过去10年里，特易购这家英国公司由一家0售店成长为的大企业，经营商场和便利店，还提供了大规模的网上杂货服务。在过去7年里英国市场经历了风风雨雨：沃尔玛打入了英国市场，本土0售商Safeway被William Morrison Supermarkets PLC收购，而商场业是受到了竞争委员会的两次调查。但这些特易购都一一度过。特里·莱希感慨道：“对0售业来说，每天都是的天，你有的是机会把事情做好。”这与特易购的Logo“细微之处见帮助（every little help）”正好不谋而合。
　　特易购于1924年由杰克·科恩（Jack Cohen），店铺始于英国伦敦北部。店铺经营模式限于食品类0售服务，销售理念也是本着囤积销售的观点，以低抢进，市场范围和规模并不大。历经了20世纪60年代的发展时期，以及市场概念从排斥到被普遍的时期，1995年在本土市场过J.Sainsbury’s，又通过发展成为一家的0售。经过80年的努力，2003年特易购终于扬眉吐气，英国企业中一。
　　1987年特易购在英国的连锁商场只是四，但是在1991年跃升为市场一。特易购经理曾经认为，特易购制胜的原因其实很简单，就在于他们进入市场的时间早。其实对于特里来说，并不是这样简单的事情：“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场一。于是，有1天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”
　　1990年代特里加入以后，将店面重新装潢，以清新格调、服务、商品的质量提等特色，摆消费者心目中的廉价印象。特里通过员工管理倾听顾客的心声，据以改变组织结构。每位员工都有可以放在皮夹内的小卡片，上面写着：“为顾客创价值，顾客一生的忠诚。” 同时他的四管齐下的长策略模型目前被证明是。该模型的基础是，保持毛利率稳定，同时将销售额长再投资，用于推低的价格。
特易购成功管理
　　特里认为特易购的成功来自于的管理，和工作效率与产量上适当的模糊。特易购将其运营理念划分为四个步骤：管理层需要在监督客户、运营、员工以及财务四个方面运用“交通信号灯”，绿色代表目标达成，红色则是遇到问题。通过一系列针对较强的管理战略，特易购渐渐的树立起了自己的风格。特易购的“方向盘”系统采用了罗伯特·卡普兰教授的“平衡积分卡”来管理。传统商业系统在0售业的应用上渐渐失去吸引是因为他们忽视了例如客户关系等“无形资产”方面的东西。传统商业目标一直就是：花费少，卖出多，其他不重要。而特易购的战略一反传统商业观点，在追求低与运营目标之间寻得了自己的平衡。
　　在特里的带领下，特易购，7年内从22%上升到27%。了市场二Asda近10个百分点，让过去市场主导者Sainsbury’s退居三。
特易购明白，要不断在竞争的市场上取得发展，有才能不断保持自己。
　　1974年，特易购开始在商场外面开设加油站。这个主意得到了成功，到了1991年特易购已经成为了英国大的石油0售商，并且-今掌握12.5%的销售份额。1995年，特易购还是一家引进公司忠诚卡的商场。
　　1997年特易购与苏格兰皇--家银行（Royal Bank of Scotland）合作开始了个人金融业务的开展。之后它还推出了Visa卡、家庭保险、汽车保险、宠物保险、旅行保险等业务，引进了一家移动电话公司。特易购还推出了大的网上杂货业务。
　　价格的压减一直是特易购追求的目标，也是特里采取的有力的竞争。沃尔玛下属的Asda是特易购低策略的有力竞争者。自从推行平价策略的Asda进入英国市场，并以疾风之势抢占了大批低市场份额之后，特易购与Asda就一直是市场争价格战争的双方。
　　18年前，特里从曼彻斯特理工大学毕业以后，作为市场销售主管进入了特易购。8年前接过CEO的权杖时，特里就为特易购选择了一条大刀阔斧的降的道路，无论是这家商场里的shepherd派到牛仔裤，汽车保险也在被的削减。
　　在平价运动中，特易购市场份额与销售额均得到了大幅度的提。特里认为，只要特易购将低与高质量坚持下去，终将会赢多的顾客。降是一步一步积累的结果，特易购将利润投入于降价格方面，而不是单纯追求提利润率。去年一年中，特易购在削减价格一项上就花费了大约2.19亿英镑。
　　在特里的指导下，特易购发展了即时货运单元，将可口可乐、牛奶工厂或者咖啡工厂的产品直接通过渠道链运送到特易购，此一项就节约了18%的成本。土地的是英国大的困境，导致公司建筑一直是很难进行的。于是特易购为使装修成本降到开始与建筑业进行谈判。这使得在物价上涨的今天特易购还得以保持如此的低。另外，特易购还有复杂的补给系统，直接与供应链挂钩，缺货了便可以补足。这特易购销售的正常运转。
　　TNS Superpanel近发布的研究报告就指出，特易购的商场业务在2004年是长到26.5%。这个数据已经把竞争对手沃尔玛所属的Asda抛在了后面。Asda在英国所占的市场份额为16.7%。一家伦敦的0售业务咨询公司Verdict Research估计说，英国0售业中每花出11英镑，有一镑是花在特易购里的。
　　伦敦Numis Securities证券的伊埃·麦克唐纳（Iain McDonald）分析说特易购将购买力转换成了低：“这些数据真是令人高兴得有些吃惊。”特易购也逐渐形成了一个良性：英国一大0售商的使其在与供应商之间有了多讨价还价的余地，这样就使其进一步压低的价格并吸引多的商家进入特易购的卖场。据特易购其长期以来推行的降策略已经使销售额上涨了9.2%。同时特易购的实际价格已经下降了11%，而英国物价下降了约1.6%。
　　0售商在不断寻求的价格下跌是有尽头的。特里认为由于有和印度廉价产品市场的原因，还会保持一段时日。而随着和印度经济的长，生产成本也会上升。0售商可以从市场获利的程度也将打下。
特易购不只是食品
　　只是销售食品类的0售商特易购发现扩大商品销售范围对于利润的提也是重要的，于是采取沃尔玛模式，开始在商场货架上设立报刊杂志专栏。Lad杂志就是起源于英国，由于它们针对那些购买力强的年轻人，吸引了大批广告商，并很快占领了美国以及其他国市场。不像美国80%左右的利润来自订阅，英国杂志利润90%都来源于摊位销售，在这种情况下，特易购便可以在上左右出版市场。
　　由于英国人也开始抗议某些杂志名称过于粗俗低，特易购也开始为进店销售的杂志定下规则，警示出版商要将封面处理得低调一点，否则要被收取“处理费用”。主管人员还会粗略看一下封面是否符合他们的要求：不能有猥亵以及针对妇女的内容出现。当出版商面对的是占据英国杂志销售市场份额16%的特易购时，他们只能默许。
　　2003年沃尔玛在美国开始制定杂志细则，并且停止售卖Maxim、Stuff和FHM等杂志，沃尔玛此举被视为运用自身权利左右供应商曾经饱受抗议。特易购此举虽然出发点并无冒犯，但是也遭到一些人出面反对。英国期刊出版协会主管Ian Locks就抱怨说“市场权利太大了，但是他们没有权利决定编辑内容的选择。”
　　特易购的强势也表现在争取多市场份额上，接下来还准备开设一批非食品卖场,大部分商场除了摆放食品之外，还设有成衣以及日用百货0售服务等。特易购还自己品；如“Cherokee”，“Florence & Fred”成衣系列和日用百货部的“Value”-“Finest”系列。
　　2004年，非食品在特易购里已经占到了营业额的 20%，有的店还达到了50%。新开的一百多家店铺主要销售的是特易购长的切诺基（Cherokee）系列牌的衣服、电器和DVD。特易购向非食品销售的会对专售化妆品的Boots、文化用品店WH Smith和百货商店英国Marks & Spencer构成新的威胁。
　　去年年底特易购将推出使用微软的媒体播放器软件平台的网络音乐下载业务，它期望能够与苹果公司的iTunes业务一争高下。特易购的这一举措有点类似于沃尔玛进军美国网络音乐市场，它们并没有提供比苹果的iTunes或者MSN优惠的价格或者好的店铺。特易购的关键性优在于其电子商务领域的经验。
特易购到每个角落
　　分析家认为特易购便利店的举动也可以视作其与竞争对手Asda分庭抗礼的举动。2002年特易购在全英并购了1202家T&S便利店，2003年又在伦敦买下了45家。这些便利店是办公室白领与假日购物人员购买午餐与其它的方便场所。
　　然而这一举动也不是预期中的那般顺利。一些便利店、奶制品供应商、一个妇女组织和一些环境主义者还联合起来向公平贸易办公室提出发起巩固商场行业调查的建议，他们的理由之一就是大规模连锁商场正在以不公平的价格将中小商场从行业中挤出去。某些牛奶供应商也停止向Asda和特易购供应牛奶，原因就是价格太低。而近伦敦北部Highgate出现的一家特易购便利店就受到附近住户的抵。他们担心特易购会影响到本地的小0售商，以及报刊亭等。
　　特易购在市场上的0售是争议的。除了传统式的店铺0售，在2000年，特易购也配合了信息科技的发展，成立了网上销售服务。直到目前为止，该网站仍是上大的食品在线销售渠道。它在线销售系统已经开始盈利，并且与Safeway在美国合作，用特易购的销售系统开展家庭购物服务。
　　除了食品销售，Tesco.com还进行各式各样的服务销售。例如，网站上开设了法律服务专栏，并且开始努力树立牌特色。只要联接到这家0售商的网站上，你就可以找到9.99镑一整套的遗嘱服务，或者在上面为买一张俱乐部会员卡讨价还价。网站上的的广告就这样写道：“律师是的。为什么不试着自己来解决问题呢？”
特易购发展
　　1990年开始，特易购逐渐向扩展。目前还是低调的以小0售厂商自居，但是特里表示特易购的目标是0售商。他们从临近的爱尔兰和法国开始，继而进军波兰、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亚洲也进驻了台湾、韩国以及泰国市场。特易购现在在欧洲与亚洲已经开设了471家店铺。2004年7月，特易购斥资1.4亿英镑以收购乐购连锁商场50%的股权方式进入了市场。
　　在选择市场上，特里选定的是0售业发展程度不是很高的国，看中的是那些经济发展很快的如Asian Tiger之类的亚洲。这些国的本土0售商的壮大还需时日，而这个时候利用自身推行低的价政策的特易购进入就会很具有优。
　　在市场上，顾客对于0售商的要求会越来越高，而不限于价格。产品的产地、制作流程、工人的工作条件是否合乎规范等都是消费者在考虑的部分。这证明了消费者的要求比产品外观和成本上进了一步。特易购认识到并且在商品流通以及包装上多花功夫。特里表示，如果在这个方面能有协作的话，将会引发一个新的产业长。
　　特易购的管理层在部门也起到着重要作用，由此便可看出英国对于特易购公司的态度。特易购前任CEO麦克劳伦（Ian Mclaurin）曾在上议院(the House of Lords)参政；现任CEO特里是国贸易竞争咨询顾问；贸易法和主管约翰·朗沃斯（John Longworth）也在消费品与环境咨询委员会以及包装咨询委员会里占据重要席位。这1切都并非偶然。1997年和1998年，特易购向劳动党每年赞助了5000英镑以上。与此同时，他们也是新交易计划的大支持者并为之提供了1500个这样的机会。
　　当特里运用特易购的连锁商场模式带领三大0售商特易购开始大举进攻亚洲以及东欧市场的时候，特易购在英国本地也遭到了是否势力过大的质问。特里本人在近期接受欧洲华尔街日报采访的时候，对近期英国消费者调查表示出的特易购过的结果并不在乎。他认为，消费者并不会太在意一家0售商是否过于大或者复杂，他们关心的是购物。服务是否会满意？是否可以提供我需要的商品？0售商是否值得信？作为0售商，每天都会有的机会来打动你的顾客，让他们对你动心。特里对特易购的未来期望还是相当符合保守的英国绅士风格：“只要我们做对了，特易购就会OK。”
特易购牌资产的故事
　　在英国，英国人每8英镑的消费中，有1英镑花在特易购的连锁店；在商场领域，特易购在沃尔玛和家乐福之后，属50 0强企业。
　　就像很多英国的企业不事张扬一样，特易购总部设在英国一个叫赫夫冈德谢的乡村，办公大楼寒酸得令人匪夷所思———简陋的钢筋混凝土建筑被很多衰败不堪的酒吧围绕。周围的建筑给人的感觉就是典型的英国式的古旧和悠远。大楼内灯光，像是一家工厂。要不是门口的牌子提示我们，谁也不会想到，这里盘踞着一个商场连锁企业的总部。有大厅墙上挂着的一排时钟(显示各个不同城市的时间)在告诉人们这是一家有着业务的跨国企业。
　　在牌管理的战略层面，特易购的“方向盘”系统采用了罗伯特·卡普兰教授的“平衡积分卡”来管理。传统商业系统在0售业的应用上渐渐失去吸引力是因为他们忽视了例如客户关系等“无形资产”方面的东西。而特易购的战略一反传统商业观点，在追求低的价与运营目标之间寻得了自己的平衡。
　　渠道
　　20世纪90年代初期，特易购所占据的是部分相对低档的市场。当时在英国这种以购物场所判定所属阶国，教养良好的中庭妇女大部分都去塞恩斯伯里这样的商场购物。但随后英国便迎来了经济衰退期，凭借物美价廉的商品，特易购开始发力向中产，业绩蒸蒸日上，并逐渐染指各个的市场。进入21世纪后，有90%的英国人经常到特易购购物。
　　渠道的力量在特易购身上体现得，它已经在上代表塑造了英国人的生活方式，因为特易购是英国大的0售商，1/3的日用百货从这里流向英国人的家中，因为特易购的顾客以大致相同的比例涵盖了各个阶的英国民众，包括、新富、中产、手工业者与一般民众。
　　特易购会员卡的上面带有条形码，如果每位消费者每周购买30件商品，那么特易购的数据库中每年就将增添180亿个新数据；而如果每位消费者每周购买40件商品，那么特易购的数据库中每年就将增添240亿个新数据。这是个庞大的数据库，所以特易购需要用的统计和分析将其归类分析，得出有价值的信息。通过会员卡的记录，特易购可以统计顾客在某段时间内购买了何种商品，以了解不同商品之间的潜在购买联系，并据此改变这些商品在店铺中的摆放位置。
　　庞大的数据库为特易购带来了两点利益。一，这些数据方便公司向消费者提供的、有针对性的优惠服务。每季度末，会员卡持有者能收到特易购寄来的现金券，其价值相当于顾客当季消费金额的 1%。同时，特易购还根据数据库中储存的顾客数据，查出顾客过往购买的商品，分析出顾客可能有兴趣购买的商品，并将这些商品的券一并寄给消费者。所以这个系统有几个方面的功能：有针对性的客户服务、商场货品陈列的优化、对消费者需求做出好的预测。1切都是为了好地服务客户。
　　自有牌
　　近年来，英国0售业越来越重视开发有特色的自有牌产品。过去，0售商自己的产品多以牌为模仿对象，缺乏特色，质量偏低，只好通过大打价格战来吸引顾客。如今，这种单靠低的价的手法已经显落伍。
　　英国商场在生产自有牌产品时为尽量降，通常采用图案简单、质地较差的包装。现在，越来越多的0售商认识到，产品包装同样可以吸引顾客，自己产品的包装固然要简单大方、成本低廉，但能给人以低档的感觉，包装设计同样应追求时尚美观，向牌产品看齐。目前，英国商场在自有牌产品的市场细分方面已先于竞争对手。
　　如特易购的“物有所值”产品，包括了产品系列、“绿色的食品”系列和“健康饮食”系列等。对于英国0售业而言，推广自有牌的点在于商品的质量而非价格。如前面所说，价格的竞争是商场的共性，但是高竞争发生于牌层面，这是利润丰厚的层面，并且代表了商场竞争的未来趋势。
　　另外要注意的是：并非产品都适用自有牌。自有牌商品应具备以下特点：一是消费者在选择这些商品时除了价格因素外没有太多的其他考虑，如卫生纸、毛巾等，这是因为这种商品的购买动机中价格占据了较大的权重，而这正是商场自有牌所能获得的势；二类是单价和含量较低的商品，因为较强的商品不好寻找生产厂商，也不利于控制商品的质量和售后服务，所以含量低一些的商品商场容易控制其商品的质量，还是将复杂的产品交给制造商去做；三是好选择一些保质期短、保鲜程度高的商品，如面包、蔬菜、水果、速冻产品等，这主要是考虑到物流成本的高昂使得商场自己牌会有优。
　　当我们在琳琅满目的大型商场购物时，为能买到质优价廉的称心商品，或许进行仔细比较、反复尝试。但在英国，您需选择该商场的自有牌产品，这一问题便可迎刃而解。目前，特易购在拓展业务，“物有所值”系列便是它在的一系列市场上主打推出的“自家牌”产品。如今，每周有1000 万顾客购买“物有所值”系列产品。眼下，商场的“自有牌”战略在各国大行其道，成为各大商场在竞争中获得的，也开辟了0售业竞争的三战场。
　　资产管理
　　特易购在英国连锁商场中占据了主导，并不断向海外扩展，自有牌产品的发展起到了重要的作用。当年，特易购的经营者发现，消费者在商场购买的产品主要集中在某几种食品和日用品上，要想吸引顾客须降这类商品的价格。自有牌商品只在自家商场有售，顾客一旦认同了这种商品，就会长期到商场来购物，相应其它产品的销售。特易购由此推出“物有所值”系列产品，现在，该系列已从的41种发展到1200种，在英国，每周就有1000万顾客购买“物有所值”产品。
　　许多时候，自有牌在激发消费者兴趣、参与和吸引力方面都过了牌。牌决策者在给产品定价时通常会比较接近牌，但却没有把成本作为差异因素。这体现了与以往的不同：人们认同，现在的专营牌能够多出传统门店牌的不利包袱和问题，为消费者、利的益共鸣的牌建议。
　　商家开始认识到，他们不能只依赖牌商品招徕顾客并保持其购物忠诚。因为生产商的牌大多情况下不受地域、经销渠道或0售商的影响。正是因为牌这种大的市场覆盖，顾客应哪个特定的门店去购买此类商品。有专营牌才是商家的，它能像磁铁一样把顾客吸进自己的店里，从而带动营业额的直接提，保持顾客的购物忠诚。
　　有些同类牌要么被商家和消费者视为廉价品，要么。他们的情况和策略对商家定自有牌商品给予了1定借鉴，重要的是，它们提示商家如何才能在属、自有牌上大限度地获取成功。值得指出的是，这些案例大部分出现在食杂店和大众消费品店，尽管如此，它们仍然在自有牌战略经营方面给其它类型商家如yao店和百货商店提供了部分经验。
　　特易购自有牌成功之道是通过量化手段分析和准确理解客户需求，然后将这种需求通过自有牌为客户提供的商品。它的牌价值正是通过比的自有牌打造的。自有牌的高利润又支撑了它的化步伐。
TESCO再购乐购40%股权 顶新集团6亿美元
Tesco乐购标识
北京时间2007年12月12日下午3点,英国大0售商TESCO于当地时间12日早上在伦敦交易所发布公告,公司再出资1.8亿英镑(3.5亿美元)从顶新集团手上买入乐购40%股权,持有乐购股权从50%增加到90%,顶新集团仍持有乐购10%股权。
这一消息在伦敦公布之后,魏应交在上海辞去乐购董事长兼CEO的职务,改任非执行董事;乐购总长(总经理)林建宏也正式离职,同时离职的还有其他数位台湾籍高管。TESCO则接管乐购,总裁和执行官的职位由Ken Towle担任。
从乐购总部一位人士处获悉,高层人事变动此前已经展开,换了财务长、人事长、运营长等要职的人员;在TESCO接管之后,中层管理人员也会随之进行大面积调整。
这位人士说,TESCO在2004年9月收购乐购50%股权后,只派了8名管理人员进驻乐购,其中Ken Towle担任联席CEO。近一年来,TESCO派驻乐购的管理人员增加到近50人,很多中层职位也有TESCO派驻人员担任。
据悉,此次收购前,TESCO与顶新集团占有乐购股权比例为50:50,在管理架构上,乐购总部及大区的各个部门基本上都是1:1的双主管的架构安排,TESCO派驻人员与乐购原管理人员共同执掌各个部门的管理权。在纵向管理体系上,TESCO人员向其TESCO主管汇报工作,由Ken负责;台湾籍管理人员保持原来的工作汇报体系,由魏应交负责。
分析人士认为,这种双主管的安排显然是过渡性的,是TESCO为了成功收购并整合乐购的一个策略。
消息人士说道,TESCO控股乐购90%股权后,卖场名称将由"Hy-Mall·乐购"改为"TESCO·乐购",TESCO的中文翻译名称为"特易购"。
顶新6.1亿美元
乐购是顶新集团于1998年在大陆投资的大卖场连锁企业,目前有44家门店。2004年9月,TESCO以1.4亿英镑(2.6亿美元)的代价收购了控股50%的股权,控股有乐购股权,当时乐购有25家门店。
对顶新集团来说,食品是其主业,1998年开始投资的乐购大卖场只不过是业务,一方面是自建通路为其产品推广和销售服务,另一方面看中了大陆0售业的发展空当。
经过9年的苦心经营,顶新集团对乐购的投资实现了大的商业价值,两次股权转让共了6.1亿美元。还持有的10%股份,按照此次交易的沽价,相当于4500万英镑(约合8750万美元)。
据悉,顶新集团在乐购大卖场的初始投资很小。由于大部分卖场都是租赁他人的物业,单店投资额为3000万到5000万元。而投入的自有资金则少,通过查询部分门店的工商资料看到,乐购大部分单店都是法人,其注册资本在500万元到2000万元不等。
根据TESCO共计3.2亿英镑收购90%股权的价格,折算出乐购每家门店的沽值约为1.25亿元人民币。按照乐购目前注册资本为4000万美元(约合3.1亿元人民币)计算,TESCO以3.5亿美元收购乐购40%股权的溢价将近20 bei。
而 TESCO实现了"花钱买时间",因为沃尔玛、家乐福等竞争对手10年前已经进入了大陆,此时进入大陆的TESCO有了44家卖场,并且主要分布在上海周边的长三角市场和天津周边的华北市场,而乐购在上海有16家门店,市场份额名列一。目前,沃尔玛在大陆有60多个门店、家乐福在大陆有80多家门店,依托乐购的网点分布、市场影响力等筹,TESCO仍然与他们站在同一起跑线上。
分析人士认为,顶新仍持有乐购10%股权,一方面是为自己的上游产品留了销售通路,另一方面可以分红和待价而沽。

　　特易购集团截-2005年2月26日的2004年财年，Tesco的税前利润长了21%达到20亿英镑。370亿英镑的销售额也比上一财年长12%。2004年底圣诞大采购时，特易购吸引了大批顾客，使得其老对手J.Sainsbury阵和William Morrison Supermarkets PLC黯然失色。由于公司业绩优*异，2004年这位特易购公司的执行官被Fortune杂志评为年度欧洲商人。特易购也在特里的领--导下确立了三大0售商，紧随沃尔玛和家乐福之后。
　　在过去10年里，特易购这家英国公司由一家打*折0售店成长为的大企业，经营商场和便利店，还提供了大规模的网上杂货服务。在过去7年里英国市场经历了风风雨雨：沃尔玛打入了英国市场，本土0售商Safeway被William Morrison Supermarkets PLC收购，而商场业是受到了竞争委员会的两次调查。但这些特易购都一一度过。特里·莱希感慨道：“对0售业来说，每天都是全*新的天，你有的是机会把事情做好。”这与特易购的Logo“细微之处见帮助（every little help）”正好不谋而合。
　　特易购于1924年由杰克·科恩（Jack Cohen），店铺始于英国伦敦北部。店铺经营模式限于食品类0售服务，销售理念也是本着囤积销售的观点，以低*价抢进，市场范围和规模并不大。历经了20世纪60年代的飞*速发展时期，以及市场概念从排斥到被普遍认*可的时期，1995年在本土市场过J.Sainsbury’s，又通过发展成为一家的0售。经过80年的努力，2003年特易购终于扬眉吐气，英国企业中一。
　　1987年特易购在英国的连锁商场只是四，但是在1991年跃升为市场一。特易购高*经理曾经认为，特易购制胜的原因其实很简单，就在于他们进入市场的时间早。其实对于特里来说，并不是这样简单的事情：“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场一。于是，有1天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”
　　1990年代特里加入以后，将店面重新装潢，以清新格调、*服务、商品的质量提*升等特色，摆*脱消费者心目中的廉价印象。特里通过员工管理倾听顾客的心声，据以改变组织结构。每位员工都有可以放在皮夹内的小卡片，上面写着：“为顾客创*造价值，顾客一生的忠诚。” 同时他的四管齐下的长策略模型目前被证明是有*效的。该模型的基础是，保持毛利率稳定，同时将销售额长再投资，用于推低的价格。
特易购成功管理
　　特里认为特易购的成功来自于的管理，和工作效率与产量上适当的模糊。特易购将其运营理念划分为四个步骤：管理层需要在监督客户、运营、员工以及财务四个方面运用“交通信号灯”，绿色代表目标达成，红色则是遇到问题。通过一系列针对效*果较强的管理战略，特易购渐渐的树立起了自己的风格。特易购的“方向盘”系统采用了罗伯特·卡普兰教授的“平衡积分卡”来管理。传统商业系统在0售业的应用上渐渐失去吸引是因为他们忽视了例如客户关系等“无形资产”方面的东西。传统商业目标一直就是：花费少，卖出多，其他不重要。而特易购的战略一反传统商业观点，在追求低*价与运营目标之间寻得了自己的平衡。
　　在特里的带领下，特易购，7年内从22%上升到27%。了市场二Asda近10个百分点，让过去市场主导者Sainsbury’s退居三。
特易购明白，要不断在竞争的市场上取得发展，有创*新才能不断保持自己的地*位。
　　1974年，特易购开始在商场外面开设加油站。这个主意得到了成功，到了1991年特易购已经成为了英国大的独*立石油0售商，并且-今掌握12.5%的销售份额。1995年，特易购还是一家引进公司忠诚卡的商场。
　　1997年特易购与苏格兰皇--家银行（Royal Bank of Scotland）合作开始了个人金融业务的开展。之后它还推出了Visa卡、家庭保险、汽车保险、宠物保险、旅行保险等业务，引进了一家移动电话公司。特易购还推出了大的网上杂货业务。
　　价格的压减一直是特易购追求的*目标，也是特里采取的有力的竞争利**器。沃尔玛下属的Asda是特易购低*价策略的有力竞争者。自从推行平价策略的Asda进入英国市场，并以疾风之势抢占了大批低*价市场份额之后，特易购与Asda就一直是市场上*争价格战争的双方。
　　18年前，特里从曼彻斯特理工大学毕业以后，作为市场销售主管进入了特易购。8年前接过CEO的权杖时，特里就为特易购选择了一条大刀阔斧的降*价的道路，无论是这家商场里的shepherd派到牛仔裤，汽车保险也在被无*情的削减。
　　在平价运动中，特易购市场份额与销售额均得到了大幅度的提*高。特里认为，只要特易购将低*价与高质量坚持下去，终将会赢**得多的顾客。降*价是一步一步积累的结果，特易购将利润投入于降**低*价格方面，而不是单纯追求提*高利润率。去年一年中，特易购在削减价格一项上就花费了大约2.19亿英镑。
　　在特里的指导下，特易购发展了即时货运单元，将可口可乐、牛奶工厂或者咖啡工厂的产品直接通过渠道链运送到特易购，此一项就节约了18%的成本。土地的是英国大的困境，导致公司建筑一直是很难进行的。于是特易购为使装修成本降到开始与建筑业进行谈判。这使得在物价上涨的今天特易购还得以保持如此的低*价。另外，特易购还有复杂的补给系统，直接与供应链挂钩，缺货了便可以补足。这保*证了特易购销售的正常运转。
　　TNS Superpanel近发布的研究报告就指出，特易购的商场业务在2004年是长到26.5%。这个数据已经把竞争对手沃尔玛所属的Asda抛在了后面。Asda在英国所占的市场份额为16.7%。一家伦敦的0售业务咨询公司Verdict Research估计说，英国0售业中每花出11英镑，其中*有一镑是花在特易购里的。
　　伦敦Numis Securities证券的伊埃·麦克唐纳（Iain McDonald）分析说特易购将购买力转换成了低*价：“这些数据真是令人高兴得有些吃惊。”特易购也逐渐形成了一个良性循--环：英国一大0售商的地*位使其在与供应商之间有了多讨价还价的余地，这样就使其进一步压低*价格并吸引多的商家进入特易购的卖场。据特易购其长期以来推行的降*价策略已经使销售额上涨了9.2%。同时特易购的实际价格已经下降了11%，而英国物价下降了约1.6%。
　　0售商在不断寻求的价格下跌是有尽头的。特里认为由于有和印度廉价产品市场的原因，降*价还会保持一段时日。而随着和印度经济的长，生产成本也会上升。0售商可以从市场获利的程度也将打下折*扣。
特易购不只是食品
　　只是销售食品类的0售商特易购发现扩大商品销售范围对于利润的提*高也是重要的，于是采取沃尔玛模式，开始在商场货架上设立报刊杂志专栏。Lad杂志就是起源于英国，由于它们针对那些购买力强的年轻人，吸引了大批广告商，并很快占领了美国以及其他国市场。不像美国80%左右的利润来自订阅，英国杂志利润90%都来源于摊位销售，在这种情况下，特易购便可以在很大*程*度上左右出版市场。
　　由于英国人也开始抗议某些杂志名称过于粗俗低*下，特易购也开始为进店销售的杂志定下规则，警示出版商要将封面处理得低调一点，否则要被收取“处理费用”。主管人员还会粗略看一下封面是否符合他们的要求：不能有猥亵以及针对妇女暴*力的内容出现。当出版商面对的是占据英国杂志销售市场份额16%的特易购时，他们只能默许。
　　2003年沃尔玛在美国开始制定杂志细则，并且停止售卖Maxim、Stuff和FHM等杂志，沃尔玛此举被视为运用自身权利左右供应商曾经饱受抗议。特易购此举虽然出发点并无冒犯，但是也遭到一些人出面反对。英国期刊出版协会主管Ian Locks就抱怨说“市场权利太大了，但是他们没有权利决定编辑内容的选择。”
　　特易购的强势也表现在争取多市场份额上，接下来还准备开设一批非食品卖场,大部分商场除了摆放食品之外，还设有成衣以及日用百货0售服务等。特易购还创*立自己品*牌；如“Cherokee”，“Florence & Fred”成衣系列和日用百货部的“Value”-“Finest”系列。
　　2004年，非食品在特易购里已经占到了营业额的 20%，有的店还达到了50%。新开的一百多家店铺主要销售的是特易购长快*速的切诺基（Cherokee）系列品*牌的衣服、电器和DVD。特易购向非食品销售的*将会对专售化妆品的Boots、文化用品店WH Smith和百货商店英国Marks & Spencer构成新的威胁。
　　去年年底特易购将推出使用微软的媒体播放器软件平台的网络音乐下载业务，它期望能够与苹果公司的iTunes业务一争高下。特易购的这一举措有点类似于沃尔玛进军美国网络音乐市场，它们并没有提供比苹果的iTunes或者MSN优惠的价格或者好的店铺。特易购的关键性优在于其电子商务领域的经验。
特易购到每个角落
　　分析家认为特易购便利店的举动也可以视作其与竞争对手Asda分庭抗礼的举动。2002年特易购在全英并购了1202家T&S便利店，2003年又在伦敦买下了45家。这些便利店是办公室白领与假日购物人员购买午餐与其它的方便场所。
　　然而这一举动也不是预期中的那般顺利。一些便利店、奶制品供应商、一个妇女组织和一些环境主义者还联合起来向公平贸易办公室提出发起巩固商场行业调查的建议，他们的理由之一就是大规模连锁商场正在以不公平的价格将中小商场从行业中挤出去。某些牛奶供应商也停止向Asda和特易购供应牛奶，原因就是价格太低。而近伦敦北部Highgate出现的一家特易购便利店就受到附近住户的抵*制。他们担心特易购会影响到本地独*立的小0售商，以及报刊亭等。
　　特易购在市场上的0售地*位是争议的。除了传统式的店铺0售，在2000年，特易购也配合了信息科技的发展，成立了网上销售服务。直到目前为止，该网站仍是上大的食品在线销售渠道。它在线销售系统已经开始盈利，并且与Safeway在美国合作，用特易购的销售系统开展家庭购物服务。
　　除了食品销售，Tesco.com还进行各式各样的服务销售。例如，网站上专*门开设了法律服务专栏，并且开始努力树立品*牌特色。只要联接到这家0售商的网站上，你就可以找到9.99镑一整套的遗嘱服务，或者在上面为买一张俱乐部会员卡讨价还价。网站上的诱*人的广告就这样写道：“律师是昂*贵的。为什么不试着自己来解决问题呢？”
特易购发展
　　1990年开始，特易购逐渐向扩展。目前还是低调的以小0售厂商自居，但是特里表示特易购的目标是0售商。他们从临近的爱尔兰和法国开始突*破，继而进军波兰、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亚洲也进驻了台湾、韩国以及泰国市场。特易购现在在欧洲与亚洲已经开设了471家店铺。2004年7月，特易购斥资1.4亿英镑以收购乐购连锁商场50%的股权方式进入了市场。
　　在选择市场上，特里选定的是0售业发展程度不是很高的国，他*看中的是那些经济发展很快的如Asian Tiger之类的亚洲。这些国的本土0售商的壮大还需时日，而这个时候利用自身技*术推行低*价政策的特易购进入就会很具有优*势。
　　在市场上，顾客对于0售商的要求会越来越高，而不限于价格。产品的产地、制作流程、工人的工作条件是否合乎规范等都是消费者在考虑的部分。这证明了消费者的要求比产品外观和成本上进了一步。特易购认识到并且在商品循*环流通以及包装上多花功夫。特里表示，如果在这个方面能有政*府协作的话，将会引发一个新的产业长。
　　特易购的管理层在政*府部门也起到着重要作用，由此便可看出英国政*府对于特易购公司的态度。特易购前任CEO麦克劳伦（Ian Mclaurin）曾在上议院(the House of Lords)参政；现任CEO特里是国贸易竞争咨询顾问；贸易法和技*术主管约翰·朗沃斯（John Longworth）也在消费品与环境咨询委员会以及包装咨询委员会里占据重要席位。这1切都并非偶然。1997年和1998年，特易购向劳动党每年赞助了5000英镑以上。与此同时，他们也是政*府新交易计划的大支持者并为之提供了1500个这样的机会。
　　当特里运用特易购的连锁商场模式带领三大0售商特易购开始大举进攻亚洲以及东欧市场的时候，特易购在英国本地也遭到了是否势力过大的质问。特里本人在近期接受欧洲华尔街日报采访的时候，对近期英国消费者调查表示出的特易购过于*大的结果并不在乎。他认为，消费者并不会太在意一家0售商是否过于大或者复杂，他们关心的是购物。服务是否*满意？是否可以提供我需要的商品？0售商是否值得信*任？作为0售商，每天都会有的机会来打动你的顾客，让他们对你动心。特里对特易购的未来期望还是相当符合保守的英国绅士风格：“只要我们做对了，特易购就会OK。”
特易购品*牌资产的故事
　　在英国，英国人每8英镑的消费中，有1英镑花在特易购的连锁店；在商场领域，特易购在沃尔玛和家乐福之后，属500*强企业。
　　就像很多英国的企业不事张扬一样，特易购总部设在英国一个叫赫夫冈德谢的乡村，办公大楼寒酸得令人匪夷所思———简陋的钢筋混凝土建筑被很多衰败不堪的酒吧围绕。周围的建筑给人的感觉就是典型的英国式的古旧和悠远。大楼内灯光暗*淡，像是一家工厂。要不是门口的牌子提示我们，谁也不会想到，这里盘踞着一个顶*商场连锁企业的总部。有大厅墙上挂着的一排时钟(显示各个不同城市的时间)在告诉人们这是一家有着业务的跨国企业。
　　在品*牌管理的战略层面，特易购的“方向盘”系统采用了罗伯特·卡普兰教授的“平衡积分卡”来管理。传统商业系统在0售业的应用上渐渐失去吸引力是因为他们忽视了例如客户关系等“无形资产”方面的东西。而特易购的战略一反传统商业观点，在追求低*价与运营目标之间寻得了自己的平衡。
　　渠道
　　20世纪90年代初期，特易购所占据的是部分相对低档的市场。当时在英国这种以购物场所判定所属阶*的国，教养良好的中上*层阶*家庭妇女大部分都去塞恩斯伯里这样的高*商场购物。但随后英国便迎来了经济衰退期，凭借物美价廉的商品，特易购开始发力向中产阶*市场扩*张，业绩蒸蒸日上，并逐渐染指各个阶*层的市场。进入21世纪后，有90%的英国人经常到特易购购物。
　　渠道的力量在特易购身上体现得淋漓*尽致，它已经在上代表塑造了英国人的生活方式，因为特易购是英国大的0售商，1/3的日用百货从这里流向英国人的家中，因为特易购的顾客以大致相同的比例涵盖了各个阶*层的英国民众，包括上*层*人、新富阶*层、中产阶*、手工业者与一般民众。
　　特易购会员卡的上面带有条形码，如果每位消费者每周购买30件商品，那么特易购的数据库中每年就将增添180亿个新数据；而如果每位消费者每周购买40件商品，那么特易购的数据库中每年就将增添240亿个新数据。这是个庞大的数据库，所以特易购需要用先*进的统计和分析技*术将其归类分析，得出有价值的信息。通过会员卡的记录，特易购可以精*确统计顾客在某段时间内购买了何种商品，以了解不同商品之间的潜在购买联系，并据此改变这些商品在店铺中的摆放位置。
　　庞大的数据库为特易购带来了两点利益。一，这些数据方便公司向消费者提供特*殊的、有针对性的优惠服务。每季度末，会员卡持有者能收到特易购寄来的现金折*扣券，其价值相当于顾客当季消费金额的 1%。同时，特易购还根据数据库中储存的顾客数据，查出顾客过往购买的商品，分析出顾客可能有兴趣购买的商品，并将这些商品的折**扣券一并寄给消费者。所以这个系统有几个方面的功能：有针对性的客户服务、商场货品陈列的优化、对消费者需求做出好的预测。1切都是为了好地服务客户。
　　自有品*牌
　　近年来，英国0售业越来越重视开发有特色的自有品*牌产品。过去，0售商自己的产品多以畅*销品*牌为模仿对象，缺乏特色，质量偏低，只好通过大打价格战来吸引顾客。如今，这种单靠低*价促**销的手法已经明**显落伍。
　　英国商场在生产自有品*牌产品时为尽量降*低*成*本，通常采用图案简单、质地较差的包装。现在，越来越多的0售商认识到，产品包装同样可以吸引顾客，自己产品的包装固然要简单大方、成本低廉，但也*不能给人以低档的感觉，包装设计同样应追求时尚美观，向名*牌产品看齐。目前，英国商场在自有品*牌产品的市场细分方面已先于竞争对手。
　　如特易购的“物有所值”产品，包括了高*档产品系列、“绿色*食品”系列和“健康饮食”系列等。对于英国0售业而言，推广自有品*牌的重*点在于商品的质量而非价格。如前面所说，价格的竞争是商场的共性，但是高*的竞争发生于品*牌层面，这是利润丰厚的层面，并且代表了商场竞争的未来趋势。
　　另外要注意的是：并非产品都适用自有品*牌。自有品*牌商品应具备以下特点：一是消费者在选择这些商品时除了价格因素外没有太多的其他考虑，如卫生纸、毛巾等，这是因为这种商品的购买动机中价格占据了较大的权重，而这正是商场自有品*牌所能获得的优*势；二类是单价和技*术含量较低的商品，因为技*术性较强的商品不好寻找生产厂商，也不利于控制商品的质量和售后服务，所以技术含量低一些的商品商场容易控制其商品的质量，还是将复杂的产品交给制造商去做；三是好选择一些保质期短、保鲜程度高的商品，如面包、蔬菜、水果、速冻产品等，这主要是考虑到物流成本的高昂使得商场自己贴*牌会有优*势。
　　当我们在琳琅满目的大型商场购物时，为能买到质优价廉的称心商品，或许进行仔细比较、反复尝试。但在英国，您需选择该商场的自有品*牌产品，这一问题便可迎刃而解。目前，特易购在拓展业务，“物有所值”系列便是它在开*拓的一系列市场上主打推出的“自家品--牌”产品。如今，每周有1000 万顾客购买“物有所值”系列产品。眼下，商场的“自有品--牌”战略在各国大行其道，成为各大商场在激*烈竞争中获得的，也开辟了0售业竞争的三战场。
　　资产管理
　　特易购在英国连锁商场中牢*牢占据了主导地*位，并不断向海外扩展，自有品*牌产品的发展起到了重要的作用。当年，特易购的经营者发现，消费者在商场购买的产品主要集中在某几种食品和日用品上，要想吸引顾客须降*低这类商品的价格。自有品*牌商品只在自家商场有售，顾客一旦认同了这种商品，就会长期到商场来购物，相应其它产品的销售。特易购由此推出“物有所值”系列产品，现在，该系列已从的41种发展到1200种，在英国，每周就有1000万顾客购买“物有所值”产品。
　　许多时候，自有品--牌在激发消费者兴趣、参与和吸引力方面都过了-国品--牌。品--牌决策者在给产品定价时通常会比较接近品*牌，但却没有把成本作为差异因素。这体现了与以往的不同：人们认同，现在的专营品*牌能够多出传统门店品*牌的不利包袱和问题，为消费者、有*利的益共鸣的品*牌建议。
　　商家开始认识到，他们不能只依赖*品*牌商品招徕顾客并保持其购物忠诚。因为生产商的品*牌大多情况下不受地域、经销渠道或0售商的影响。正是因为*品*牌这种大的市场覆盖，顾客应哪个特定的门店去购买此类商品。有专营品--牌才是商家特*有的，它能像磁铁一样把顾客吸进自己的店里，从而带动营业额的直接提*升，保持顾客的购物忠诚。
　　有些同类品*牌要么被商家和消费者视为廉价品，要么是高*档品。他们的情况和策略对商家确*定自有品*牌商品给予了1定借鉴，重要的是，它们提示商家如何才能在专*属、自有品*牌上大限度地获取成功。值得指出的是，这些案例大部分出现在食杂店和大众消费品店，尽管如此，它们仍然在自有品*牌战略经营方面给其它类型商家如yao店和百货商店提供了部分经验。
　　特易购自有品*牌成功之道是通过量化手段分析和准确理解客户需求，然后将这种需求通过自有品*牌为客户提供的商品。它的品*牌价值正是通过比的自有品*牌打造的。自有品*牌的高利润又支撑了它的化步伐。
TESCO再购乐购40%股权 顶新集团套*现6亿美元
Tesco乐购标识
北京时间2007年12月12日下午3点,英国大0售商TESCO于当地时间12日早上在伦敦交易所发布公告,公司再出资1.8亿英镑(3.5亿美元)从顶新集团手上买入乐购40%股权,持有乐购股权从50%增加到90%,顶新集团仍持有乐购10%股权。
这一消息在伦敦公布之后,魏应交在上海辞去乐购董事长兼CEO的职务,改任非执行董事;乐购总长(总经理)林建宏也正式离职,同时离职的还有其他数位台湾籍高管。TESCO则全*面接管乐购,总裁和执行官的职位由Ken Towle担任。
从乐购总部一位人士处获悉,高层人事变动此前已经展开,换了财务长、人事长、运营长等要职的人员;在TESCO全*面接管之后,中层管理人员也会随之进行大面积调整。
这位人士说,TESCO在2004年9月收购乐购50%股权后,只派了8名管理人员进驻乐购,其中Ken Towle担任联席CEO。近一年来,TESCO派驻乐购的管理人员增加到近50人,很多中层职位也有TESCO派驻人员担任。
据悉,此次收购前,TESCO与顶新集团占有乐购股权比例为50:50,在管理架构上,乐购总部及大区的各个部门基本上都是1:1的双主管的架构安排,TESCO派驻人员与乐购原管理人员共同执掌各个部门的管理权。在纵向管理体系上,TESCO人员向其TESCO主管汇报工作,由Ken负责;台湾籍管理人员保持原来的工作汇报体系,由魏应交负责。
分析人士认为,这种双主管的安排显然是过渡性的,是TESCO为了成功收购并整合乐购的一个策略。
消息人士说道,TESCO控股乐购90%股权后,卖场名称将由"Hy-Mall·乐购"改为"TESCO·乐购",TESCO的中文翻译名称为"特易购"。
顶新6.1亿美元
乐购是顶新集团于1998年在大陆投资的大卖场连锁企业,目前有44家门店。2004年9月,TESCO以1.4亿英镑(2.6亿美元)的代价收购了控股50%的股权,控股有乐购股权,当时乐购有25家门店。
对顶新集团来说,食品是其主业,1998年开始投资的乐购大卖场只不过是辅*助业务,一方面是自建通路为其产品推广和销售服务,另一方面看中了大陆0售业的发展空当。
经过9年的苦心经营,顶新集团对乐购的投资实现了大的商业价值,两次股权转让共了6.1亿美元。还持有的10%股份,按照此次交易的沽价,相当于4500万英镑(约合8750万美元)。
据悉,顶新集团在乐购大卖场的初始投资很小。由于大部分卖场都是租赁他人的物业,单店投资额为3000万到5000万元。而投入的自有资金则少,通过查询部分门店的工商资料看到,乐购大部分单店都是独*立法人,其注册资本在500万元到2000万元不等。
根据TESCO共计3.2亿英镑收购90%股权的价格,折算出乐购每家门店的沽值约为1.25亿元人民币。按照乐购目前注册资本为4000万美元(约合3.1亿元人民币)计算,TESCO以3.5亿美元收购乐购40%股权的溢价将近20 bei。
而 TESCO实现了"花钱买时间",因为沃尔玛、家乐福等竞争对手10年前已经进入了大陆,此时全*面进入大陆的TESCO有了44家卖场,并且主要分布在上海周边的长三角市场和天津周边的华北市场,而乐购在上海有16家门店,市场份额名列一。目前,沃尔玛在大陆有60多个门店、家乐福在大陆有80多家门店,依托乐购的网点分布、市场影响力等筹*码,TESCO仍然与他们站在同一起跑线上。
分析人士认为,顶新仍持有乐购10%股权,一方面是为自己的上游产品留了销售通路,另一方面可以分红和待价而沽。